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关于自己的未来，有两点艾科卡非常清楚：他想继续活跃在职场上；他想继续留在汽车业。在汽车业内，他同时可以涉及到钢铁行业、玻璃行业和轮胎行业，他还在经销消费产品和国防用产品，他同时涉猎到众多的领域，世界上没有任何其他一个行业像汽车业这样丰富多彩。
不久，艾科卡就认识到，在同一个城市里、深陷困境的克莱斯勒公司，有一个机会将属于自己，他只需要等电话。从某种意义上来说，这一切早已经注定了。李·艾科卡在1978年7月13日走出亨利·福特二世的办公室时，他当时也可以钻进自己的大洲mark iv，直接开到15英里以外的高地公园（highland park）。如果艾科卡希望能得到他在福特当二老板的那些年间一直在追求的那种的权力，那么克莱斯勒是当时那个城市里的唯一一个机会。而且，克莱斯勒也需要帮助，当时公司的情况非常恶劣，汽车卖不动，每一季度的亏损都在创新高，高筑的债台让每一个试图对它提供援手的公司都不得不三思。1979年，《联邦贷款担保法》（federal loan guarantee act）实施，正是这一法令拯救了克莱斯勒。当时，克莱斯勒在400多家银行和保险公司的欠债累计已达47.5亿美元。1980年1月，公司几乎已经连一分钱都没有了。
艾科卡很快就在1978年8月为克莱斯勒提出了第一个建议--这是克莱斯勒董事长约翰·里卡多（john riccardo）发出的紧急求救，里卡多工作太卖命，已经危及到了身体健康。
二人第一次会面的地点选在底特律的庞德酒店（pontchartrain hotel），他们采取了精心设计的方案，使这次会晤秘密进行，两个人在不同的时间分别从侧门进入酒店。但是，从实际上来说，每个人都很清楚，这一次决定性的会晤是势在必行的。
李·艾科卡于1978年11月1日正式进入克莱斯勒公司，担任总裁兼首席运营官。根据约定，里卡多在来年退休后，艾科卡将接任公司总裁兼ceo。在宣布艾科卡任命的那一天，克莱斯勒的财务报表显示，该季度亏损1.59亿美元，为历史高点。
人们将艾科卡当成了救世主。几天后，当他第一次参加管理委员会议时，其他的高管人员长时间地起立鼓掌对他表示欢迎。但是，开始了正式的工作之后，艾科卡就感到不对劲了。自从20世纪40年代的福特公司以来，没有一家美国汽车公司沦落到如此窘迫的地步。艾科卡原来以为，无论如何，这家公司也会有某些方面与自己刚刚离开的那家公司能有一些可比之处。但是他看到的这个公司完全是自己前所未闻的，这个美国第10大汽车公司看上去完全是由一群业余人士胡搞起来的，在1978年，克莱斯勒公司完全没有任何组织流程。
一位忙得不可开交的管理者既管生产，又管销售，这一做法让克莱斯勒荒谬地出了名的"销售储备库"状况日趋恶劣，他们并不是根据订单进行生产，而是抱有一种投机心理--为车找买家。
第7章 克莱斯勒的救世主(2)
过了几天，艾科卡就发现，克莱斯勒需要进行一次全面的改革，除了他自己，没人能做这项工作。"我失望的是，"谈起他刚到克莱斯勒公司的那几年，艾科卡说，"一切都需要从零开始。"艾科卡当时还不是公司的ceo，但是，里卡多允许他采取任何能让克莱斯勒正常经营的措施。"我知道状况很糟糕，但是我没想到会这么糟糕，"有一次他回忆道，"我没想到公司的制度那么差，没想到采购那么差，不知道有多少人在收受贿赂，整个公司彻底败坏了，那种局面让我非常震惊。"
艾科卡找到两个大问题，克莱斯勒没有基本的成本分析业务体系；公司不会用人。克莱斯勒曾经将拓宽管理人员的技能领域这一概念发挥到了极端荒谬的程度，公司不停地将人员安排到他们根本无法胜任的岗位上去。艾科卡记得，不仅仅控制人员无法提供很好的财务数据--因为公司根本就没有好的财务数据--而且，控制人员根本不想被安排在这样的职位上。
克莱斯勒将人员安置问题搞得一团糟，人员和各自的职位格格不入。在某个部门很成功的一名经理会被安排到另外一个毫不相干的岗位上去，如此循环，直到整个公司各个岗位上都被安排了不适合的人员为止。
福特公司的精明小子们是终的数豆子者，这个有讽刺意味的名字即使不说是艾科卡发明的，也是在他的推动下流行开来的。但是，精明小子相信，需要进行管理培训，并正确的运用管理人才。他们很有数学头脑，但同时他们也非常好学，他们知道，数据将能解开一切秘密。对汤森和克莱斯勒公司的会计人员来说，数字只不过是一个捷径。但是，克莱斯勒的数据并不可靠，这无异于只通过得分表来管理一支参加比赛的棒球队。
高层领导人员也被安排了跟自己以往的工作经历毫无关联的职位。里卡多的前任汤森就根本不懂汽车行业，也不懂汽车业是如何运营的。在管理克莱斯勒公司时，他每天上午浏览工厂的发货计划，中午看每日销售情况，在下午六点半下班之前了解一下新订单。通过这些虚假的表格，汤森以为，自己可以掌握一切。他根本不知道采购经理在做什么--也不知道车身工程师或区域经理在做什么。他只关心数字，却并没有任何洞察力。进入克莱斯勒公司三周后，艾科卡就下令，对管理队伍进行一次彻底重组。1981年初他执掌克莱斯勒大权之后27个月内，他解雇了公司9名执行副总裁中的8人。他刚进入公司时，公司有35名副总裁，三年后，他开除了其中的33人。他回忆说："那些副总裁感觉非常差，因为他们跟我说，'嗨，老板，我实在不想干这个了，快给我个机会吧，我不想变得多样化。'我对所解雇的大多数人都很友好，他们也很高兴自己能摆脱那一切。"
艾科卡对他在克莱斯克所看到的一切都有思想准备。例如，他知道公司的劳动关系一定很混乱，因此，克莱斯勒汽车的制造过程到底有多糟糕也就不是什么秘密了。1975年，克莱斯勒推出的几款汽车，成为战后美国公司所制造的差车型--这就是小型道奇白羊（dodge aspen）和普利茅斯飞驰（plymouth volare）。这些汽车的生产质量非常差，在到达车主手中不久就开始散架，让公司不得不承担巨额的保修费用。这些车是提前几个月赶制而成的，它们的第一批客户实际上扮演了实验者的角色，克莱斯勒利用他们做了原本应在新车型检测阶段做的工作。结果，超过350万辆汽车被召回进行免费维修，它们发生了各种各样的故障--从发动机停转到无法正常工作的制动器都有问题。1980年，当克莱斯勒想抽身时，仅防锈保修一项就花掉了1亿美元。艾科卡从供应商那里了解到，克莱斯勒的采购部是迄今为止，美国汽车业内效率低的一家。不仅如此，他还惊讶地发现，长期以来都被认为是公司强项的自负的设计部门，也已经因为之前的管理而困苦不堪了。在高地公园，设计部门仍然是公司的一个骄傲，但这个部门的士气已经一落千丈了。同时，艾科卡还发现，销售渠道内的产品跟不上计划的进度。
他初所采取的行动之一，就是将他在福特公司时的老同事哈尔·斯珀里奇从主管产品策划的副总裁提升为整个集团负责所有产品开发的副总裁。对年来，克莱斯勒的产品--只有一两款有名的产品除外--都是在简单地模仿福特和通用汽车所制造和销售的产品。这种单调的设计决定了公司所能吸引到的客户比福特和通用的客户年纪普遍更大，出手也不如他们那样阔绰。因此，克莱斯勒的客户更多地在通过贷款买车，而且换车的频率也更低，他们的客户忠诚度只及福特的二分之一强、通用的三分之一。同其他公司的零售商相比，克莱斯勒的经销商只有有限的资金支持，而且他们大都位于城市里比较偏僻的位置。
对像艾科卡这样聪明的汽车人来说，这一切都不足为奇。令他感到惊讶的是，公司根本没有真正的财务控制，在福特公司已经发展为艺术和科学的那种财务管理在这里根本不存在。公司的管理者在新上汽车项目或开设新工厂时根本不进行现实的财务规划，也不去找必要的方式来弄清楚做生意所需要的具体成本。在福特公司时，艾科卡大部分的时间都用来从财务主管小爱德华·伦迪的部门中学习取胜的方法。在他和他的团队想投产一款新车之前--包括野马--他们都必须首先通过穿蓝色细条制服的那一群人，通常这些人都是美国名校（ivy league）毕业的mba，他们总能找到巧妙的方法，挑出产品计划书中的漏洞。他们是缓慢进展项目的专家，严格地遵守财务原则，因为他们的教条，有时公司甚至非常闭塞--像在20世纪40年代时那样。